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6.2.2 方向α与波特的竞争战略
内容提要：波特的竞争战略包括总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。战略是一个企业长期努力的方向，其他目标应该符合战略以保证战略的顺利完成。
迈克尔·波特（Michael E.Porter）认为有三类成功型战略思想，这三种思路是：1）总成本领先战略；2）差异化战略；3）专一化战略（如图6-8所示）。
图6-8 波特的竞争战略
对于总成本领先战略，一旦企业获得了总成本领先的优势，那么在价格方面便更加有竞争力。当以相同的价格出售商品时，单个商品的利润比对手多，从而总利润增加；当保持相同的利润出售商品时，商品的价格可以比竞争对手低，从而增加销售量，最终增加总利润，总成本领先优势使得企业在价格方面的容错性增加。
对于差异化战略，人们是偏向多样化消费的，即使对于同一种商品，有人喜欢A产品，也有人不喜欢A产品，那么即使A产品是市场领导产品，那么它也不能满足所有人的需求，这就给了差异化进行竞争的基础，差异化保持与竞争对手不同，从而覆盖了不同需求的消费者。
对于专一化优势，一般适用于特定市场，它的原理就是缩小力量的作用点，作用点就是特定市场，从而从这个特定市场获得的成果增加，和凸透镜聚焦阳光引燃火柴的道理相同。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。这与经济学上专业化一个方向可以增加这个方向上的产出道理相同。
1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2）差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。例如履带拖拉机公司Caterpillar不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。专一化战略将力量集中于某一局部市场，从而在该市场上产生力量的竞争优势，这与战争理论的集中兵力，创造局部兵力优势的理论是相同的。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌"的资本。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
对于总成本领先战略通常会将成本优势通过降低价格来实现其成本优势。通过降低价格来提高消费者盈余，从而增加销售量。丰田汽车的丰田生产方式是一种很好的降低成本的方法。而对于许多高科技企业，他们的生产都是外包给台湾富士康等企业来实现降低生产成本的目的。而对于研发和设计的工作，特别是研发，你无法预测未来对资源和人力的需求是多少，在投入上很难使用总成本领先战略。并且投入较多的资源和人力通常对应着较高概率的研发成功的可能性，从而可以增加消费者盈余，创造更多的销售。总成本领先需要一套完善的方法，福特创造了流水线生产；大野耐一创造了丰田生产方式，高德拉特创造了TOC，稻盛和夫创造了阿米巴经营模式。这几种生产方式各有优点，适应的环境也不同。从广义动量定理来说，总成本领先战略是以降低成本为方向α。
差异化战略是为了增加消费者利益，而不能增加消费者利益的差异化是没有意义的。差异化的战略类似于细分市场。
专一化战略是一种聚焦战略，将有限的力量聚焦于某种产品，服务或者客户群。从广义动量定理的角度看是缩小作用点，从而得到较好的成果。这种战略和战争中局部地区集中兵力形成优势而歼灭敌人是一样的。
波特除了提出竞争战略，还提出了五力模型，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力（如图6-9所示）。
图6-9 五力模型
Intel的CEO安迪·格鲁夫提出了第六种力：互补企业的力量。互补企业提供的力量，可以促进两家企业的发展，产生协同作用。他在《只有偏执狂才能生存》中写道："互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。
互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做'旅伴'。你们双方齐心合力之时，便能共同前进，相互支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。"
互补企业可以互相支持，从而产生协同作用，进而创造更大的成果。自1978年开始，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫和微软公司总裁比尔·盖茨联手，建立了美国公司有史以来最赚钱的商业联盟。他们通过竞争与互补的崭新商业合作方式，从称霸世界的苹果电脑和IBM手中夺得了个人电脑产业的霸主地位。
比尔•盖茨说："是的，康柏决定在IBM之前采用386系统是一个伟大的转折。不过，它还未能在电脑功能方面处于领导地位。自那以后，个人电脑工业没有领导者，我们俩都觉得有必要，也有机会去填补这一空白。在最后几年中，我们双方的合作更为密切。自80年代后期起至今，英特尔和微软填补了这一空白，成为个人电脑产业的霸主，建立了牢不可破的地位。"
格鲁夫说："使我们无可匹敌的一个重要原因，是我们在精神上相互依靠。有人问过我：'如果微软不与人合作，它能成功吗？'那天晚上，我看着微软和英特尔利润增长的图表，心想：这是怎样一种依存关系！又创造了怎样一种成功的奇迹呢！尽管我们有过种种矛盾，但从未挡住过彼此发展的道路。微软和英特尔是典型的'互补者'。通过我们之间的合作，我们学会了容纳他人观点，放弃目光短浅的偏见，这已是我们双方的共识。"
