6.3.2.1 作用点与特劳特的定位理论

6.3.2 作用点与特劳特的定位理论

内容提要：定位理论是一个营销理论，通过选择合适的营销点，增加销售量。定位理论来源于克劳塞维茨《战争论》中会战四原则的第二条："尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。"定位的本质就是集中力量打击影响销量的决定点。此处给出8种定位方法，包括抢占、搭车、代替、补充、僵化、扩充、细分和打散，也就是抢搭替补，僵扩分散。

在凸透镜聚焦阳光引燃火柴的例子中，只有阳光（力量），阳光不集中（方向不正确），火柴不能被点燃；有阳光，力量也集中，即产生了聚焦作用，但是焦点不正确，也无法引燃火柴；有了阳光，力量集中，焦点正确才能点燃火柴。而这个关键的焦点就是营销理论中所要寻找的定位。

6.3.2.1 作用点与特劳特的定位理论

定位理论是杰克·特劳特和艾·里斯开创的，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。

1）
营销定位介绍

1981年，《定位》面世，书中写到："定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。新版《定位》写到："定位的新定义是：如何让你在潜在的客户的心智中与众不同。"杰克•特劳特说："所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。"艾·里斯说："定位就是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为'根据地'，不被别人抢占。"

1985年，两人合著的《商战》将《战争论》中的思想，成功地运用到"营销战"之中，从战争的角度出发，为处于不同行业地位的企业选择四种不同的营销战略形式——防御战原则、进攻战原则、侧翼战原则和游击战原则。

定位理论受到了《战争论》的启发，其理论来源于会战四原则的第二条原则："尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。"

杰克•特劳特说："彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。"

2）定位四步骤和八方法

定位四步骤是定位理论的实施步骤，而定位八方法是如何找到这个定位点，即关键作用点，类似于找到凸透镜引燃火柴案例中的火柴头。

品牌定位四步骤（如图6-12所示）：

定位，就是使品牌实现区隔。

第一步：分析行业环境。

第二步：寻找区隔概念。

第三步：找到支持点。

第四步：传播与应用。

图6-12 定位四步骤和八方法

品牌定位四步骤的本质就是集中自己的优势兵力打击敌人的弱点，并且防止敌人集中他的优势兵力打击自己的弱点。在凸透镜引燃火柴的例子中，阳光是力量，没有凸透镜，阳光不能集中指向一个方向，也就不能引燃火柴。而如果选择的作用点不是火柴头，也不能引燃火柴，选择合适的作用点才能获得最大的成果（如图6-13所示）。

图6-13 定位四步骤

第一步是分析行业环境，从系统整体的角度来思考各种因素的相互影响。做到知己知彼，知道自己的优势和弱点才能有效利用自己的优势并隐藏自己的弱点，而知道敌人的优势和弱点才能避开敌人的优势并打击敌人的弱点。不能找到对手的弱点，打击不会有效；不能集中自己的优势兵力，成果不能巨大。而不了解对手的优势，容易被反击，被敌人抓住自己的弱点，容易被定点打击。知己知彼，才能做到百战不殆。在一个品类的市场中，已经有A、B和C三个品牌。三个品牌都有自己独立的市场，也有相互交叉的市场。除了三个品牌覆盖的市场外，从行业的整体分析可以看到还有空白市场存在。（如图6-14所示）。

图6-14 第一步分析市场环境

第二步是寻找区隔概念，就是寻找定位点，其本质就是寻找广义动量定理中的作用点，作用点越关键，取得的效果越大。在分析行业环境之后，你需要寻找一个概念来使自己与竞争者区别开来。找到敌人的弱点，这个敌人可以是竞争对手，也可以是消费者。这里可以使用下边介绍的定位方法来完成，比如发现一个空白的市场，那么赶快占有它，空白市场就是消费者的弱点（如图6-15所示）。

图6-15 第二步区隔定位

第三步是找到支持点，使你的定位真实可信。从广义动量定理的角度说就是寻找力量，这个支持点越有力量，那么打击在区隔的定位点上取得的效果越大（如图6-16所示）。

图6-16 第三步寻找支持力量

第四步是传播与应用，在找到了定位和支持力量之后，并不能产生成果，因为这个力量没有打击到消费者，所以消费者的头脑就是力量的作用方向。从广义动量定理的角度说，传播和应用就是将支持的力量打击到消费者头脑中那个区隔的定位点上，才能产生成果。有了阳光（力量），有了火柴头这个作用点，需要通过凸透镜（营销手段）将阳光聚焦于火柴头，才能产生点燃火柴头这个成果（如图6-17所示）。

图6-17 第四步传播和应用

定位方法：

如何使用广义动量定理Fαt=nmV来分析定位的方法呢？定位的核心就是寻找能影响销量的决定性营销点，然后使用力量打击这个点，这个点就是广义动量定理中的作用点。影响成果nmV的过程要素除了作用点还包括力量的大小F、方向α和时间，改变这3个要素也可以改变成果。而考虑自己和对手的力量、方向、作用点和时间这些要素，那么各种组合的情形会不计其数。为了抛砖引玉，这里给出几种定位的方法和原理，以方便读者能举一反三。此处给出8种定位方法，包括抢占、搭车、代替、补充、僵化、扩充、细分和打散，也就是抢搭替补，僵扩分散。

大写F表示对手的力量，小写f表示自己的力量，带箭头的线表示力量的方向，箭头所接触的点表示力量的作用点。大的圆形表示消费者市场，小三角形表示对手的产品，小圆形表示自己的产品（如图6-18所示）。

图6-18 定位方法图例

定位方法1：抢占

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置空白，无人占据，就第一个全力去抢占它（如图6-19所示）。

图6-19 抢占定位法

案例：可口可乐的产生。1886年，约翰·彭伯顿在乔治亚州的亚特兰大发明了随后风靡全球的可口可乐。他挑选了几种特别成分然后把它们混合加热配制成一种奇特的糖浆，他感觉美味可口，于是就把这种糖浆带到了雅各药房，将糖浆加水卖5分钱一杯。一个偶然的机会，药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰给了客人，结果客人赞不绝口，于是一种怡神畅快的饮料就诞生了。1888年，阿萨•坎德勒发现了可口可乐这个空白的市场，他从彭伯顿那购买可口可乐的秘方，并专门生产和经营可口可乐，抢占可口可乐这个空白的市场。坎德勒是个市场营销天才，使出种种新颖的手法推广产品甚至把装运可口可乐的桶刷成引人注目的红色，越来越多的人发现了这款怡神畅快的饮料，可口可乐开始遍布美国各地。

定位方法2：搭车

原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，搭强势品牌的便车，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。市场已经被竞争对手占领，通过模仿和关联等方式将自己与对手关联起来，利用对手在消费者中的营销成果，当消费者购买此类产品时，在想到对手之后，也能将自己作为备选方案。请名人做广告也是一种搭车策略（如图6-20所示）。

图6-20 搭车定位法

案例：安飞士租车定位第二。美国租车行业中，赫兹是行业老大，接下来才是安飞士和全美租车公司，安飞士将自己定位于第二名，与第一名关联，参照市场领导者建立起自己的定位，使其扭亏为盈。安飞士的广告是："安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。"而更努力的妙处是让读者联想到比第一名赫兹更努力，从而在考虑赫兹时，会联想到更努力的安飞士，而可能给他机会。

《藏金屋》通过打兔子的系列广告（《花花公子》的刊徽是一只白兔），将自己和成人杂志的领导者《花花公子》关联起来，一举坐上仅次于《花花公子》的第二把交椅。

定位方法3：代替

原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。将自己的力量作用于对手的弱点，使对手对消费者的营销打击偏离方向，减少对手对消费者的影响，增加自己对消费者的影响，从而逐渐代替强势品牌（如图6-21所示）。

图6-21 替代定位法

案例：IBM和戴尔。IBM在电脑行业中占有绝对的霸主地位，它通过中间商来卖电脑。而戴尔电脑通过将自己定位于直卖电脑，其优点是价格低，并且反应快。戴尔通过直卖电脑的优点来攻击IBM电脑的高价和反应慢的弱点，从而打败IBM，成为电脑行业的领导者。戴尔曾经做过一个广告：用户要买一个冰激淋，但是中间商在冰激淋上舔了一圈之后才交到用户手中，然后戴尔电脑的广告语出来了："没有中间商赚差价"。当时这个形象的广告彻底激怒了中间商，最终广告被禁播，但是戴尔电脑直卖的定位却永远存在用户的心智中了。戴尔通过自己的优势打击领导者IBM的弱点，最后逐渐取代IBM成为电脑行业的领导者。

定位方法4：补充

原理：当强势品牌已经占领市场，可以通过补充强势品牌功能等的方式，使消费者可以获得更多成果。当消费者购买强势品牌时，会想起这个补充产品，以使得强势品牌的功能得到更大的发挥。这不同于搭车，搭车时和强势品牌是竞争关系，而补充和强势品牌是协同关系（如图6-22所示）。

图6-22 补充定位法

案例：B化妆品公司开发出了粉底，想要在市场上大力宣传自己的产品，但是B化妆品公司是一个相对弱小的公司，如何才能通过定位给自己带来最大的销量呢？B化妆品公司开会讨论营销方案，有人建议给市场领导者A公司的粉饼做配套，作为A公司粉饼的补充，而另一些人强烈反对这个方法，认为自己是独立的品牌，不应该给A公司做宣传。后来公司选择了前者，广告语为："在使用A粉饼之前，使用B粉底，效果更好"。B公司将自己的粉底和强势品牌A的粉饼关联，作为A的补充功能，使消费者在购买A产品的时候，也会想起配套购买B的粉底，从而大大增加了B公司粉底的销量。

定位方法5：僵化

原理：当对手已经占领市场时，可以通过攻击此类产品的弱点或者价格等方式来缩小对手所占领的市场，已达到在与对手的竞争中获得优势地位的目的（如图6-23所示）。

图6-23 僵化定位法

案例：雅马哈和本田摩托之战。爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战。这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束。本田通过降价和加快产品的推出，僵化了雅马哈的摩托车市场，使得雅马哈的市场不断缩小，雅马不得不降低自己的产量，裁员，还失去了行业第二的位置，并且很久都无法恢复元气。

20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。60年代末和70年代初本田进军汽车市场，将最好的资源都投入到汽车市场，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。雅马哈认为此时是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈，到1981年，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说："本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。"基于这样的思路，同年8月，雅马哈公司开始建厂扩张。

面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田开始采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价降价幅度都超过1/3，以致一部50 CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。由于本田公司除做摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，"东边不亮西边亮"，它完全可以通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈，扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的；但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上，雅马哈公司已处于劣势。

本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。雅以哈难以承受巨大的损失，节节败退；雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量被迫削减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。

定位方法6：扩张

原理：通过和对手的良性竞争，形成协同作用，来扩大此品类的市场总份额，从而增加自己和对手的销售额。对手的营销会增加自己的销售量，自己的营销也可以增加对手的销售量，二者的协同力量增加了这个品类的总市场份额，从而增加了自己与对手的销售量（如图6-24所示）。

图6-24 扩张定位法

案例：可乐大战。百事可乐与可口可乐之间的营销大战，扩大了可乐这个品类的市场，使得两家企业都赚到了巨额财富。从饮料市场的整体来看，有许多饮料分类，可乐只是这些分类中的一种而已，然而可乐这个品类的销售额却在饮料市场中占用巨大份额。百事可乐与可口可乐之间的营销大战成为营销史上的重要里程碑，百事可乐定位的"年轻一代的选择"和可口可乐定位的"正宗"等案例均成为营销上的经典案列，可乐大战活跃于各种国际重大赛事，可口可乐的一个高管说："没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了"。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，扩张了可乐这个品类在饮料市场上的份额，从而产生了协同作用。

定位方法7：细分

原理：当强势品牌已经占领市场，可以通过细分消费者需求来达到细分市场的目的，从而占领部分市场。将力量聚焦于某一个点，此点可以获得的成果增加，类似于使用凸透镜点燃火柴的聚焦原理。市场不宜无限细分，越细分的市场，消费者越少。细分市场的限度是它的大小能支持企业存活（如图6-25所示）。

图6-25 细分定位法

案例：米勒细分啤酒市场。米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？米勒通过细分啤酒市场，获得消费者的支持，从而创造奇迹。

首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其饮用量是轻度饮用者的八倍。结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群体：多数为蓝领阶层，年龄在30岁左右，爱好体育运动。于是，米勒公司果断的决定将"海雷夫"啤酒定位于多数为蓝领阶层的重度饮用者身上，并将定位体现于米勒公司的新广告上。广告画面中出现的都是激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，船员们在狂风巨浪中驾驶轮船，甚至还请来了篮球明星助阵。新产品上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击。根据啤酒热量的高低，划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场，并进入低热度啤酒市场，推出了"莱特"牌啤酒。开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，但米勒公司并没有放弃，他们从广告宣传上入手，反复强调莱特啤酒的优点，还对其进行了重新的包装。产品投入市场后，当年在美国销售量就达200万箱，并在以后几年迅速上升。米勒公司的啤酒销售取得了巨大的成功，被人们称为"世纪口味的啤酒公司"。

定位方法8：打散

原理：当对手已经占领市场，通过攻击对手的弱点或者这个品类的弱点，将消费者群打散，在混乱中建立自己的消费者群体，从而增加销售量。《战争论》的一个核心原则是："尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。"对手已经找到这个决定其销量的关键作用点，那么我们不能分散对手的力量，但是可以通过分散这个关键的定位点来减少对手的销售量，从而在重新洗牌的过程中建立自己的消费者群里，从而增加自己的销售量（如图6-26所示）。

图6-26 打散定位法

案例：苹果攻击功能机。2007年，苹果公司的智能手机横空出世，当时手机市场的霸主是诺基亚，它已经牢牢占领手机霸主很多年，紧随其后的是摩托罗拉，他们都是生产功能手机。手机的份额绝大部分都在诺基亚和摩托罗拉公司的手中，以苹果手机为代表的智能机要想获得市场份额，必须从领导者的手中抢夺，才能得到大的市场份额。苹果手机通过利用自己智能手机的优势，攻击功能手机这个品类的各种弱点，使得诺基亚和摩托罗拉节节败退，功能手机市场被打散，苹果和安卓手机厂商瓜分了功能机的市场份额。

特劳特定位理论的核心是选择合适的作用点；从广义动量定理Fαt=nmV的角度来看，选择合适的作用点，成果nmV会增加。

4）
定位理论的分析与局限

杰克·特劳特的定位理论来自于军事，并且他是最了解克劳塞维茨《战争论》的人之一，他和艾·里斯合著的《商战》的核心思想就来自《战争论》，他们在书中大量引用了《战争论》的文字。

战争论中总结的会战四原则为：1）用最高的精力使用我们所可能动用的一切兵力。2）尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。3）不可浪费时间，行动快速始可制敌机先。奇袭，为获致胜利的最强力因素。4）最后，用最高的精力来追随已获的成功。追击已败的敌人实为获致胜果的唯一手段（如图6-27所示）。

图6-27 《战争论》会战四原则

特劳特的定位理论就来自于第二条原则，集中兵力于决定性的打击点上，其中的决定性打击点就是特劳特所说的定位。

从广义动量定理Fαt=nmV来说，会战第一条原则为力量F，第二条为时间t和方向α（奇袭），第三条为力的作用点。第四条原则属于系统思考。前三条原则论述了广义动量定理过程四要素，力量F、方向α、时间t和作用点，改变过程的四要素，就能改变成果nmV。特劳特的定位理论强调改变作用点来增加成果nmV，是有理论根据的。但是定位营销学家将企业的成功归结为定位的成功，将企业的失败归结为定位的失败是不可取的，这会误导企业只重视定位而忽略了其他，从而错失了其他企业战略导致企业失去发展的机会。作者举几个反例来说明定位战略的局限。1）三星智能手机的产品是宽泛的，三星只对其中几款手机进行营销，其他手机的销售量也在增加，这一点定位理论解释不了，因为这条战略属于系统思考中的协同战略。2）当年苹果和微软在操作系统上的竞争，苹果《1984》的广告震撼人心，堪称经典，苹果将自己定位为反叛者的形象深入人心，为什么最后胜利的是微软呢？定位理论也解释不了，因为这条战略属于系统思考中的正反馈战略，正反馈的效果要比定位大得多。3）对于家电企业的多品类产品，如生产冰箱、洗衣机和电风扇等众多家，定位营销学家说这是品牌延伸陷阱，家电企业应该聚焦只生产一个品类，否则会被专业化的厂商打败。定位专家看到了缩小作用点可以加强该点的成果，但是没有看到家电企业产品的协同作用。家电企业生产的这些产品在原料采购、研发、设计、生产，渠道、营销、销售上是类同的，企业在不同品类之间的转换成本很小，在这些环节上都有协同的作用。比如冰箱的渠道建立之后，洗衣机和空调也可以利用；营销电冰箱，大品牌下的洗衣机的销量也会增加。并且不是所有的企业都适合在产品的功能上进行专业化的。中国的格力只做空调，取得了很好的结果，这算是定位的成功，而如果又多几家企业定位于空调的话，格力的境况会比现在差很多。对于功能宽泛的产品是不适合定位的，因为任何一个功能的定位都会减少其他功能所带来的销量，比如电脑。

从广义定量定理Fαt=nmV来说，包括7条战略：力量最大化战略（F）、歧异化战略（α）、聚焦战略（营销定位属于聚焦战略）、竞时战略（t）、数量战略（n）、竞质战略（m）和竞速战略（V，ZARA属于竞速战略）。定位战略只是多种战略的一种，以一种战略来解释所有企业的成功和失败过于局限，解释力也太弱。作者明白定位专家将所有企业的成功和失败均归结为定位是一种营销，只是定位理论的成功营销也容易使企业只关注于定位战略而忽略了其他企业战略，从而使企业丧失了发展的机会，也丧失了对社会做出贡献的机会。所以对于所有企业，一律采取缩小定位点（作用点）的做法是不明智的，这需要衡量企业自身的环境，竞争对手的环境，市场的环境以及市场未来的发展趋势再做决策，而不是直接缩小定位点。

为什么定位理论如此的受欢迎呢？

因为定位理论只是改变力量的打击点就可以获得不同的成果，相对投入较小，见效快。一家企业可以不改变营销的投入，而只增加打击的准确性，就可以增加成果。同时，定位理论几乎每个人都可以使用，增加了定位理论受众人数，而较小的成本付出和相对较大的成果改变吸引着更多的人使用定位理论。

我们来分析一下定位能取得的成果。一旦企业缩小作用点，选择了产品的定位，那么这个定位一般是不改变的，因为如果定位变化，在这个点的营销等积累的优势就不存在了。如果企业将定位战略作为企业的唯一战略，那么企业可以取得的成果最大值也就确定了，因为定位无法提供持续的力量，在产品上的定位不改变，那么可以取得成果的最大值也就不会改变，定位是有成果上限的。企业有多种战略，我们仅拿广义动量定理来对比就能分析出定位的成果局限。在广义动量定理Fαt=nmV中，过程量有4要素，分别为力量F、方向α、时间t和作用点。对应着就有4种企业战略：力量F最大化战略、歧异化战略（α）、竞时战略和聚焦战略（定位战略）。成果nmV还对应着数量战略、质量战略和速度战略。我们仅分析4个过程量的战略。从广义动量定理可知，为了增加成果，增加力量，增加方向的正确度，增加时间和缩小作用点都可以增加成果。定位战略只是广义动量定理过程4种战略的一种，一旦定位战略确定下来，定位是不变的，那么最大成果也就确定了。既然定位理论来自于军事中的"选择决战地点"，那么选择了决战地点就能胜利吗？力量最大化和竞时战略，可以通过增加力量和有效工作的时间来增加成果，他们的成果是可以增加的，力量最大化战略在理论上可以无限增大，可以取得的成果也是没有上限的，而定位战略的最大成果是有上限的。在实际中，一般力量最大化战略的成果上限是市场的容量。

定位理论并非万能，我们来简要分析一下定位创始人特劳特2次使用定位理论挑战其他领域的失败。

杰克•特劳特多次采用定位理论挑战迈克尔·波特在战略领域的领导地位，但是并没有撼动波特战略大师的地位。特劳特通过《什么是战略》这本书来挑战波特的战略，我们来分析一下特劳特失败的原因。首先，特劳特对于战略的分类本身就产生了错误，战略是一个长期努力的方向，而定位是一种聚焦理论。从广义动量定理Fαt=nmV的角度来说，战略对应着力量的方向α，而聚焦对应着力的作用点，也就是说波特的三大战略是战略理论的一部分，本质属于力量的方向α。而定位理论属于聚焦理论的一部分，本质属于力量的作用点。那么将定位混淆为战略，本身就是一个认知的错误，所以不可能挑战成功。战略和聚焦理论在一个层级上，而波特的三大战略和定位在一个层级上，但是严格意义来说，定位不应该算是一种战略。

杰克•特劳特当年企图通过《人生定位》这本书来挑战安东尼•罗宾在个人培训领域的领导地位，最后宣告失败。作者认为他可能没有明白自己会失败的原因。我们在此做简要的分析。

安东尼•罗宾基于NLP等理论创造了神经联想科学（NAC）NAC有三大要素：1）对自己下决心，2）干扰原形：干扰现有的负面联想的形态，3）创造新的联想。安东尼•罗宾举了他家找调音师为一架老钢琴调音的例子，老钢琴需要调音师多次来调音才能使钢琴的声音一直好听。这指出了时间t的重要性。

所以NAC是和广义动量定理相符合的，下决心去改变自己才能真正的用力F，干扰原型和创造新联想是改变原有负面联想，并以新联想取代，是指改变方向α，持续不断的付出努力是指时间t。并且安东尼•罗宾注重顾客的需求就是重视力量的作用点。安东尼•罗宾的理论包括了广义动量定理的四要素，力量、方向、时间和作用点，所以安东尼•罗宾可以取得更大的成果nmV。而杰克•特劳特只关注于定位（作用点），他的理论能产生的效果要比安东尼的NAC理论少许多，挑战失败再所难免。

定位理论告诫我们不要掉入品牌延伸陷阱，而特劳特本身就陷入了"定位"延伸陷阱，认为"定位"可以解决所有问题，并且还是最好的方法，所以才有了他使用"定位"来挑战战略大师波特和励志大师安东尼•罗宾。

5）
品牌、消费者、感性和理性

一件产品会包含感性的因素和理性的因素，理性的因素一般指产品本身的性能、质量、可靠性和价格等因素，而感性的因素则包括品牌、文化、价值观和受众的人群等因素。

一个消费者购买一双耐克的运动鞋，不仅看重鞋本身的舒适性和耐用性，也关注耐克品牌带来的价值。不同的产品所包含的感性因素和理性因素不相同；不同消费者对于同一品类产品的感性因素和理性因素的偏好也不相同。低收入者更关心产品性价比和实用性；高收入消费者更关注除了产品自身属性之外的品牌等因素。消费者也分为感性消费者和理性消费者，他们按照自己的偏好购买产品。在企业市场中，消费者更加倾向理性消费，他们更关注产品本身的性能指标，比如汽车企业采购零件，他们考量的重要因素是产品性能是否达标，价格是否低廉。营销除了宣传产品的属性外，还会增加产品的感性因素，塑造品牌。营销在个人消费市场中比企业消费市场更流行，因为个人消费市场塑造的品牌因素可以增加购买量；而在企业市场中，企业客户衡量的重要因素不是品牌，而是产品本身的性能和价格。